Por Gastón Favereau (*)

El psicoanálisis suele ser acusado de escarbar eternamente en el pasado sin resolver nada. La verdad es la opuesta: trabajamos con la historia para que nuestro presente y, fundamentalmente, el futuro, sean mejores.

Recientemente, me detuve a pensar en la utópica época de auge del autoservicio en Argentina a fines de los noventa, un desarrollo que, como tantas otras cosas, fue barrido por la crisis de 2001.

Aquellos pocos años de inversión nacieron de un desafío presentado por Juan José Aranguren, entonces líder de Shell Argentina, a quienes comandábamos Gilbarco: lograr que Shell liderara el ranking de empresas innovadoras del sector.

El camino no era fácil. Las propuestas de innovación y tecnología que acercábamos año a año a los clientes (como el pago en el surtidor, las pantallas color y los medios de pago electrónicos) eran rechazadas con un argumento categórico: «Eso está muy lindo para Europa y USA. Los argentinos no se ensucian las manos cargando combustible, los sindicatos jamás lo van a permitir».

EL PROYECTO “AGUSTÍN”

Frente al desafío decidimos dar el salto y presentarle todo el portfolio disruptivo que teníamos. Shell tomó la decisión de ser el primero en animarse, a pesar de que la tecnología era costosa y lograr que los procesadores aceptaran el modelo de pago no presencial era un desafío casi utópico.

El proyecto, bautizado «Agustín» en honor al hijo recién nacido del líder interno de Shell, se puso en marcha. En pocos meses logramos inaugurar la primera estación con pago en el surtidor. No solo instalamos pantallas y aceptación de tarjetas de crédito no presencial, sino que reemplazamos las tarjetas por llaveros de tecnología inalámbrica que Shell obsequió a sus clientes más valiosos. El sueño iba más allá: Aranguren propuso un canal de autoservicio para el estrato más fiel, que pagaría un precio más caro por el combustible a cambio de esa innovación. Era una invitación a pertenecer al grupo de pioneros.

Recuerdo que la primera estación estaba en Acassuso, sobre Avenida Libertador. Incluso, la inauguración coincidió con el cumpleaños de Juan José: cuando llegó a cargar con su llavero, el surtidor lo saludó con un mensaje especial en la pantalla.

DE LA INNOVACIÓN A LA CRISIS

El éxito fue rotundo: Shell lideró el ranking de innovación ese año. La primera estación se expandió a decenas de puntos, e incluso YPF y ESSO buscaron imitar el modelo, ya sea vendiendo a un precio más bajo o con versiones más económicas de las pantallas.

Lamentablemente, casi todo lo aprendido se perdió con la crisis de 2001. La imposibilidad de girar dólares para equipos y repuestos, el regreso de los controles de precios, y el enorme impacto en el empleo llevaron a creer que «matando la innovación recuperaríamos el paraíso perdido».

UNA NUEVA OPORTUNIDAD

Hoy, 25 años después, escuchamos los desafíos parecidos: autoservicio, medios de pago electrónicos, la aceptación del público y el rol de los sindicatos. Pero la realidad ha cambiado: las empresas que más han crecido desde aquella crisis son de innovación y tecnología, unicornios nacidos de aquel contexto, que hoy lideran los rankings de empleo.

Estamos, nuevamente, frente a la oportunidad de animarnos a innovar. Mi propio hijo, que casualmente también se llama Agustín, acaba de aceptar un trabajo con «vacaciones ilimitadas«, porque la empresa confía en el sentido común y el compromiso.

Como en una buena sesión de análisis, es momento de revisar nuestro pasado, con sus logros y tropiezos. Necesitamos abrir espacio para que la industria se reinvente, confíe en su potencial y se anime a innovar. Tal vez el próximo Unicornio argentino surja de una Estación de Servicio. Hoy tenemos la oportunidad de saldar una deuda con nuestra historia y hacerlo en conjunto: protegiendo al sector, pero también dándole libertad para recorrer nuevos caminos que nos permitan disfrutar más el presente y construir un futuro mejor.

(*) Gastón Favereau es Managing Director de ATIO International Inc.