El negocio de las Estaciones de Servicio incorpora estructuras empresariales que reúnen varios establecimientos bajo una misma administración. Mediante compras, alquileres, acuerdos de operación y construcciones desde cero, estos grupos amplían sus redes y aprovechan recursos compartidos para invertir y gestionar. A su vez, propietarios de una sola boca encuentran en la asociación una alternativa para sumar escala.
El movimiento responde a las necesidades de una actividad que exige actualización permanente de instalaciones, tecnología y atención. Administrar varios puntos de venta permite repartir determinados costos y sostener equipos especializados. También modifica el papel del dueño: la conducción puede delegarse en una estructura gerencial.
“Es una cuestión de escala”, explicó a Surtidores Fernando Rolando, gerente de FECRA. Según señaló, los grupos tienen posibilidades de inversión, compra y negociación de contratos que a una empresa individual le resultan más difíciles. Las exigencias de las petroleras refuerzan esa diferencia, aunque las condiciones varían según la marca.
La expansión del Grupo Sorbona-Berría permite observar cómo se desarrolla ese proceso. Su gerente general, Mariano Acosta, contó que las primeras estaciones se incorporaron sin una meta definida de crecimiento. Con una base de establecimientos en funcionamiento, comenzaron a buscar nuevas oportunidades para aprovechar el conocimiento y los recursos acumulados.
“En la economía de escala vos optimizás todo el conocimiento y los recursos”, sostuvo. Esa ventaja requiere una inversión previa: primero se desarrolla un área central que agrega costos y después comienzan a aparecer los beneficios de administrar una red.
El grupo combinó adquisiciones y construcciones. Compró estaciones a propietarios que querían desprenderse del negocio y recuperó una que estaba en desuso. Las últimas dos incorporaciones, en cambio, fueron obras desde cero. Acosta precisó que operan tanto la playa como la tienda y que sus estaciones son propias.
La expansión busca emplazamientos que aporten al conjunto y tengan posibilidades de desarrollo. La ubicación, el volumen y la relación entre precio y ventas forman parte de la evaluación. En Sorbona-Berría también analizan qué mejoras pueden introducir y cómo encaja cada boca en su red. Una estación con buenos ingresos no resulta suficiente, por sí sola, para definir la inversión.
La proximidad territorial es otro criterio. Acosta explicó que procuran mantener sus operaciones dentro de las provincias de Buenos Aires y La Pampa. La elección de la bandera considera la zona y la presencia que ya tienen en ese mercado. Actualmente, el grupo cuenta con cuatro estaciones Shell y tres AXION energy.
Las modalidades de incorporación permiten ajustar el crecimiento al capital disponible y al proyecto de cada empresa. Juan Pablo Stuto, asesor de Estaciones de Servicio y titular de MentorEESS, explicó que comprar suma un activo y habilita una inversión de largo plazo. Alquilar o asumir la operación puede reducir el desembolso inicial frente a la adquisición del inmueble, aunque también demanda capital de trabajo y estructura.
“Sumar estaciones no garantiza, por sí solo, mayor rentabilidad”, advirtió. Cada oportunidad requiere revisar costos, instalaciones, contratos y potencial comercial. Compartir administración, mantenimiento, recursos humanos y gestión comercial puede mejorar el funcionamiento, siempre que existan procesos y responsables capaces de acompañar el crecimiento.
La profesionalización permite que el negocio dependa menos de la presencia permanente del propietario. Acosta identificó esa posibilidad como una de las principales ventajas de operar varias estaciones: una estructura gerencial habilita a los dueños a concentrarse en las decisiones de inversión.
Ese cambio exige preparar a quienes asumen responsabilidades. Asimismo, Rolando destacó la capacitación de gerentes, mandos medios y personal de playa y tienda como una condición para pasar de la administración familiar a la gestión de varias firmas.
Del otro lado de las operaciones, las inversiones pendientes y la continuidad generacional influyen en la decisión de transferir una estación. Los plazos para recuperar el capital pueden resultar difíciles de justificar cuando la familia no tiene asegurado el recambio. “La rentabilidad es ajustada para recuperar semejantes niveles de inversión”, señaló el gerente de FECRA.
Acosta también encontró falta de sucesión entre los motivos de venta, junto con situaciones de necesidad de capital. En los casos que conoció, algunos propietarios habían llegado a una etapa en la que ya no querían sostener el mismo ritmo y no tenían familiares dispuestos a asumir la conducción.
La salida también puede ser una decisión patrimonial o personal. “No corresponde interpretar que el que sale gestionó mal”, aclaró Stuto. El esfuerzo, el riesgo y el dinero que requiere continuar pueden dejar de coincidir con las expectativas del dueño, incluso en una estación bien trabajada.
Para los operadores independientes, la presencia de redes con mayores recursos incrementa la exigencia competitiva. Estos grupos pueden invertir en instalaciones, promociones y equipos especializados. La cercanía con el cliente, el conocimiento del barrio y la agilidad para decidir siguen siendo fortalezas de una sola boca, según Stuto, cuando se acompañan con capacitación y control de resultados.
La asociación ofrece otro camino para reunir recursos. Rolando mencionó empresarios que unen esfuerzos para operar dos o tres firmas y competir en mejores condiciones. Así, la escala también se construye entre estacioneros que deciden compartir parte de su organización.
El avance de estas estructuras todavía no tiene una dimensión cuantificada. Las experiencias relevadas muestran las condiciones que impulsan el modelo: inversión compartida, gestión profesional y capacidad para desarrollar varias estaciones con una estructura común.
